创建新品类亦成为当下市场竞争的新风向，但它依然是大定位理论系统中的一个关键环节——品类占位，基于行舟品牌大定位系统，品类的命名亦要基于消费者认知之中去构建，跳脱消费者认知之外的新品类命名会给后期的传播带来巨大的成本，构建消费者心智更是难上加难。我们发现：新消费品牌发力方向更专注“为一类人设计”或“解决同类产品痛点”。从2019年，天猫双十一有11个新品类拿下第一，到2020年618节日，有26个细分品类拿下第一，到2020年的双十一，有360个细分品类拿下第一。细分品类在短短一年中，暴增30倍以上。

新消费品牌更加聚焦产品品质和差异化，通过对市场的细分，他们开始异军突起，抢占市场的一席之地。比如燕窝品牌——小仙炖，通过鲜炖即食燕窝的特点，占据了鲜炖燕窝的细分市场；元气森林通过主打0糖O脂肪0卡路里占据了气泡水的细分市场；钟薛高以高品质牛乳打造了雪糕中的高端品牌；SKG 通过创造了新品类按摩仪而建立了自己稳固的市场地位。新品类一下成为当下市场竞争主打的关键领域。按照消费者购买产品的逻辑，先品类，后品牌，再产品。越来越多的品牌开始构建新品类，启动新品牌，打造新产品或者升级传统产品。经典传统品牌通过品牌年轻化、价值化激活市场，重塑品牌。新品牌则以差异化、细分市场占据用户心智，他们对市场的变化更容易调整战略并及时推出产品，构建品牌，通过大量广告占领消费者心智。《定位》一书中提到：如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客该产品不是什么,往往要比告诉他们是什么有用。这句话乍一听起来，好像无感，但是我们发现，《定位》一直都在强调消费者心智，不要试图改變消费者心智。告诉消费者不是什么,是建立在他原有认知基础之上的，让他有一个可参照的事物作为对比，让消费者能根据原有的认知去判断新品类是什么。比如七喜定位“非可乐”,让人们很容易区別它和可口可乐和百事可乐的区别是什么。 而一个新品类，你告诉他是什么,往往很难让消费者产生超出原有认知之外的事物认知，造成消费者对新品类认知的模糊度。但我们亦不排除，一个新品类，告诉消费者是什么也能成功，但依然是基于消费者的认知。所以，新品类的构建，尤其是品类名称的锁定，依然是通过建立在原有生活认知的基础上的，比如SKG的按摩仪， UBRAS 的无尺码内衣，后秀的暴汗服等等，他们在构建新品类、命名新品类时， 都是要建立在消费者认知上的，这样能大大地降低传播成本。比如 暴汗服，能直接联想到该产品能帶来大量的流汗效果， 一个品类名词就能直接传达出产品的特点，加上视觉化的海报和广告，就能将该品类的应用场景清晰化。同样的新品类命名中还有小仙炖，直接体现了其新品类和定位方向——鲜炖。当然也有很多比较失败的命 名，比如见个面，你能想象这一个做什么产品的品牌吗?它其实是一个酒的品牌。一个市场不可能实现永远的增长，市场饱和的情况下，品类的扩张成为企业的下一个增长点。如何有效实现品类扩张?为什么有些品牌的品类扩张带来的反而是企业的亏损，不但未实现品类的扩张带来的利润提升，反而稀释了原有品牌的价值呢?我们如何去定义品类扩张的“有效性”呢?我们要先清楚，品牌的品类扩张基本有两个途径：横向扩张和纵向扩张。1.横向扩张：属于跨品类扩张。比如康师傅红烧牛肉面，他的横向扩张是基于方便面的产品进行了矿泉水、茶、方便食品等品类的扩张。2. 纵向扩张：是基于原有品类的扩张。比如经典的可口可乐，在纵向扩张会推出无糖可乐、柠檬可乐等同类产品，而后再推出同属饮品的果汁、茶饮等等。 有效的品类扩张一定不能忽视你原有品牌基因的积累。市场对你原有品类的品牌认知是什么样的，在这个认知的基础上进行合理化的扩张。而不是完全颠覆掉品牌认知，那等同于建立一个新品牌，还把老品牌给毁了。比如王老吉，在打出了怕上火喝王老吉之后，借助市场的良好认知，开始拓展品类，然而一开始就选错了品类。在消费心智中，王老吉等于凉茶。然而王老吉却推出了王老吉啤酒。后来又高调推出了两款冠以“王老吉”品牌名的新产品“固元粥”和“莲子绿豆爽”养生粥。 (给消费者整得一蒙了)

市场对王老吉品牌的认知是：防上火的凉茶。而啤酒、固元粥等都是和市场认知背道而驰的。消费者对王老吉的心智还停留在凉茶，防上火。违背消费者心智，打造的新品类自然不会被市场消费者所接纳。特别是当王老吉啤酒遇到行业老大——青岛啤酒等，其 实力完全处于被碾压的状态，更不可能突破消费者心智建立啤酒市场，同时还会削弱王老吉原有的品牌价值，丢失王老吉原本在消费者心智中的地位。娃哈哈原来也借助市场消费者的认知，打造儿童服饰的新品类，结果也以失败告终。总结原因也是因为娃哈哈在儿童心智中是牛奶饮品，服饰品类的跨越与消费者心智不匹配，消费者可能会尝鲜购买，但是他们对儿童服饰的品牌心智一定是被其他 品牌牢牢占据，改变消费者对娃哈哈的品类心智，去和另一个赛道的品牌竞争，不仅丢失了现有品牌积累的市场价值，也会稀释娃哈哈的市场感知。所以，我们品牌的品类扩张一定要以市场对品牌的认知为基础举一个正面的案例：你们有了解过滴滴吗?最开始是以“滴滴 打车”建立市场客户认知的， “打车”是滴滴最原始的业务方向。 当他要拓展业务时，突破打车这个单一业务时，他把原有的“滴滴 打车”更换成了“滴滴出行”,简单的业务名词更换，把“打车” 换成了“出行”,这样业务包容性更广，同时与原有业务认知完全匹配。元气森林也是在大品类下的饮品中增加新品类，以便整体构建消费者心智中元气森林等于健康饮品。 那么品牌的新品类如何扩张呢?再次重申： 一定不要违背市场的品牌认知。 如果你的品牌在市场上还没有任何知名度时，这点就不用考虑 (市场还没有形成品牌心智的品牌，属于寻找市场的机会点，而不是品牌的拓展)。该品类扩张一定是建立在你已经占据了品类市场头部品牌的情况下。通过大量时间或者广告的沉淀，市场对你的品牌产品品类有了深刻的认知，基于这个消费者心智，然后开始拓宽品牌的品类。之前我们提到过，没有市场认知的品牌，对于品类的扩张属于寻找机会点，以便通过新品类的打造进入消费者心智中。和已经拥有了良好的市场认知的品牌不同。 一个是寻找市场机会点， 一个是扩大市场份额。如果在当下品类市场中你都没挤进头部品牌，市场对该品类认知不足，拓展品类可能会是一个机会点。重新打造品牌，建立新品类的市场认知，占据新品类市场头部品牌。元气森林在推出燃茶时积累的一定的市场经验，但是燃茶并没有形成清晰的市场认知，根据市场环境和人群特点，之后又推出新品类“0糖0脂肪0卡路里”的元气森林气泡水而一炮而红。

通过元气森林的火爆，从而占据了市场的消费认知，并牢牢占 据了健康气泡水的头把交椅。之后推出了同样的健康饮品——低糖的乳茶等，同时推出全新的品牌“外星人”,而作为功能性饮料的 “外星人”并没有沿用元气森林的品牌，而是建立的新品牌，这就是因为他的品牌核心价值与元气森林有一定的差距， 一个主打健康，一个主打功能性。 当你的品牌已经占据某个品类第一时，品类的拓展选择显得尤为重要。随意的拓展新品类，会造成原有品牌价值的快速稀释，最后沦落成杂牌产品。王老吉就是一个失败的例子。横向扩张需要构建与原有产品的共同场景。因为跨品类扩张，难点在于市场人群受众会发生很大的改变，横向扩张也是最难的。 一不小心就容易造成品牌稀释。所以横向扩张要关注于品牌核心价值和嫁接原有产品的基础上，在使用场景层面，也必须与原产品保持一致。以便于消费者对原有品牌和产品的理解和认知，不会出现与原品牌产品太大的差异性，造成品牌认知混乱。康师傅最开始以 方便面起家，后来根据方便面的使用场景，新增了方便食品和饮品品类。在整体上，我们发现康师傅方便食品的扩张是围绕着食用方便面的相关场景进行的。在消费者的认知上保持着统一性。纵向扩张是在大品类下进行的延展，也是很多品牌在选择品类 扩张时的首选方式，相比于横向扩张，纵向扩张要简单一点。元气森林在健康饮品下拓展了低糖的乳茶，和品牌价值方向保持了一致， 也能很好地嫁接元气森林在市场中的品牌心智——健康饮品。他们 都是在同一个大品类下的新品类扩张，比如美的，拓展的品类全部围绕着小家电进行。基本原则是先以纵向扩张为基础，在完成好纵向扩张的基础上， 再进一步实现品牌的横向扩张。纵向扩张是提高品牌的品类宽度，实现市场消费心智的转变后，再进一步扩大品类。 比如元气森林，在纵向扩张的时候，能进一步完善市场认知， 通过新品类的纵向扩张(低糖乳茶、健美轻茶、低糖椰汁等),让消费者对元气森林的品牌认知从“0糖0脂肪0卡路里”的气泡水向 “健康”饮品的大概念转变。 一旦转变成功后，消费者对元气森林的认知会从气泡水的细分领域拓展到健康饮品这个大品类中，从而 在后期进一步拓展到健康生活等方面。针对旗下产品，会从气泡水扩展到各类饮品，然后拓展到各类健康食品甚至与生活相关的产品。元气森林的“健康”品牌认知的包容性会更广，就不单单局限 在饮品层面，可拓展到健康食品、健康酒品、健康餐饮等层面。实现品类的横向扩张。

那我们来总结一下：一切的新品类扩张都需要建立在原有品牌认知的基础上，不要试着去颠覆掉原有品牌花费长时间积累下来的品牌认知(提前是市 场对你的品牌已经有很深的品牌认知)。当该市场已经具备一定的规模效益后，就要开始着手准备新品类的扩张了。新品类的扩张一定先从纵向开始，从品牌能强关联的产品出发， 逐步拓宽消费者对品牌品类的边界认知，并通过拓宽的品类边界认知，从最开始的细分品类上升到一个包容性更大的品类之中，在纵 向扩张成熟之后，再进一步实现横向扩张，最终形成集团品牌旗下的多品类多品牌共同发展的局面。